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浅议企业财务战略管理

时间:2014-01-05 16:22来源:科技创新与生产力 作者:游振宇点击:
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  摘要:财务战略从属于企业战略,随企业战略的变化而变化。但财务战略实施的好坏又在一定程度上制约着企业战略的发展。这就要求企业财务改变只注重简单账务管理的模式,转向注重战略性管理,充分挖掘企业的资源优势,使企业价值最大化。

  关键词:企业战略;财务战略;企业价值

  1 企业财务战略管理的定义和特性

  企业财务战略管理是在服从和服务于企业战略的前提下,对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它的基本特性分为:一是动态性,由于其理财特性,所以财务管理过程具有连续性。每一个战略又必须和现实紧密相连,所以财务战略又必须具有适时性。市场是复杂多变的,这就要求财务管理要随着企业战略的改变而调整,要有权变性;二是全局性,不能仅从财务数据分析企业状况,还要分析影响企业发展的非财务数据,如无形资产、人力资源等。要从影响企业发展的各因素进行考虑,要把企业与外部环境融为一体,观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁;三是长期性,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争力。

  2 企业总体战略图分析

  企业战略是指企业为了求得长期的生存和发展,为获得持续竞争优势而在分析外部环境与内部资源能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和方案,具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。是企业为达到成功的终点而寻找的一种途径。从企业总体战略选择图可以分析企业不同阶段的战略取向,见图1。

  第一象限企业产品在市场中处于上升趋势,这时大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。业务增长和获利有极好的长期机会。企业应该加深于当前的市场(市场渗透和市场开发)和产品(新产品开发),可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算,将重点集中于企业的某些点上。应优先配置所需资源,当资源过剩时,可采取一体化战略加强企业在本行业的竞争优势,如果产品品种比较单一,为抵御经营风险也可采取产品多元化战略。

  在第二象限企业产业处于优势地位,但由于其市场占有率已经饱和,企业增长处于最高点,这也是企业辉煌阶段,盈利率高,资金雄厚。但市场增长率下滑已成不可阻挡之势,企业应仔细分析所处环境的缺陷,除继续加深对产品的开发研究外应很好的考虑横向一体化战略,弥补企业环节中的不足之处,使整个产业形成链条,增强竞争力。

  在第三象限企业处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下,竞争激烈,可获利润低。如果分析得出产业正处于永久性衰退前沿的前提下,企业应果断出售或清算现有产业,将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。将产品与其他事业部合并,实行产业多元化战略。

  第四象限企业的产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。可以仔细分析企业目前局面的形成原因,如果是企业自身原因,对于“问题”业务的进一步投资需进行分析, 如前景不好应退出本产业,或可同有经验的企业合作经营,盘活现有资金。

  3 企业财务战略图分析

  企业战略是财务战略生存的土壤,有什么样的企业战略就必须配套相应的财务战略。从股东角度来说,企业投资所获得的效果应该是企业市场价值得到增值,也就是投资回报率要大于其使用资金的成本,见图2。

  3.1 企业处于高增长—强竞争地位

  第一象限企业处于高增长—强竞争地位,投资资本回报率-资本成本大于 0 ;销售增长率-可持续增长率大于 0,业务增长和获利有着极好的机会,有很好的市场前景。但由于需迅速提高市场占有率,资金需求较大。处于此象限的企业具有好的发展前景,但资金缺口较大。财务战略应着重于企业筹资管理,主要通过以下途径完成。

  1)如果高速增长是暂时的,是由于短期供求关系的变化引起的,则应通过短期借款来筹集所需资金(通过银行抵押贷款或企业间往来借款筹集),等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。因为如果市场进入机制较低会引起众多投资者,使市场供求趋于平衡,此时大量引进长期资本会使企业后续经营困难。

  2)如果高速增长是长期的,则资金问题有两种解决途径:通过借入长期资金或进行债券筹资;增加权益资本(通过溢价出售部分股权、增发股份、兼并成熟企业、股权互换),提供企业增长所需资金。

  由于资金需求量大且时间较长,所要求支付的报酬就会较高。一般来说能通过借款获得资金的不需进行债券筹资,能通过债券筹资的不需进行股权转让。但由于外部环境的制约,企业获得资金的途径有限,很多企业还是通过转换股份来获得资金。如:蒙牛和阿里巴巴在发展中都通过股权出售换回风投资金支持企业发展。

  3.2 企业处于高增长—弱竞争地位

  第二象限企业处于低增长—强竞争地位,投资资本回报率-资本成本大于0;销售增长率-可持续增长率小于 0。由于市场地位有利,盈利率高,经营产生的现金超过销售增长需要的现金,能为企业提供大量资金,但产品已处于生命周期的顶部,市场增长份额开始饱和,下跌已成为不可阻挡之势。

  财务战略:此象限的企业由于处于成熟阶段,资金比较充裕,财务战略应着重于财务管理(增加股利支付,回购股份等)和投资管理。

  1)由于企业可以创造价值,加速增长可以增加股东财富,因此首选的战略是利用剩余现金加速增长。减少对现有状况的投资,延缓其下降的速度,争取在短时期内获得更多的利润。

  加速增长的途径包括:内部投资(加速进行新产品的研发、新市场的开发);收购相关业务(进行横向一体化的收购,使企业形成一个完整的竞争链条)。

  但企业在进行投资时要仔细分析收购企业的经营情况,通过盈利率、市场占有率、项目现金流量进行测算外,还要关注非财务指标的项目,如被收购企业人力资源管理、品牌效应、外部环境等,争取将风险降到最低。

  2)如果加速增长之后仍有剩余现金,但没有到进一步投资的机会,则应改变目标留存率,将剩余现金进行分配。 分配剩余现金的途径包括:增加股利支付(陆续把现金还给股东);回购股份。(通过股份回购减少企业现金的支出)。

  3.3 企业处于低增长—弱竞争地位

  第三象限企业处于低增长—弱竞争的局面, 投资资本回报率-资本成本小于 0; 销售增长率-可持续增长率小于0,由于产业的市场增长率低,企业要保持现有的局面需要大量的投资支持其生产经营活动,但由于企业市场销售净利率低,企业能够生成的资金很少。

  财务战略:此象限的企业处于产品的衰退期间,虽然企业的生产经营能够产生足够的现金流量来维持企业自身的发展,但业务的增长反而会降低企业的价值。此时企业需扩大自己的边际利润,有效管理资产。同时要积极对于高利率的产业进行投资,实行多元化管理。

  1)提高税后经营利润率,包括:降低成本(从产品的运行指标、主要原料的价格、质量入手使产品向精益化转变),提高价格(从产品的质量、性能多样化及独特化入手使自己产品有别于别人的产品,从普通产品向高质量、多用途产品转化)。提高资本周转率,包括:降低营运资金(通过扩大市场占有率使企业具有较强的话语权,在原材料采购、产品销售上占主导地位,对于产品销售可采取预收货款、而对于原材料采购则可采取赊购方式),改变供货渠道(实现供企联盟),使企业原材料的储存降低到最低,减少材料资金的占用。

  2)在提高资本回报率的同时,如果负债比率不当, 可归还部分短期负债, 以降低平均资本成本。

  3)如果企业不能提高资本回报率或者降低资本成本,则不应再进行投资,将现有企业剥离或者清算,把多余资金投资于其他项目。

  3.4 企业处于低增长—强竞争地位

  第四象限企业处于低增长—强竞争的局面,投资资本回报率-资本成本小于 0, 销售增长率-可持续增长率大于0,由于企业市场占有率低,但产业市场增长率高,企业需要大量投资支持其生产经营活动,同时由于资金需求增长已不能靠企业内部自身资金解决,股东财富和现金都在被吞食。

  财务战略:此象限的企业已经不能为股东创造任何价值,运用财务手段仔细分析企业现有状况,做出对策,途径有以下几种。

  1)如果盈利能力低是该公司独有的问题,应仔细分析公司经营业绩,寻找内部原因,如觉得有能力扭转价值减损局面,则可以选择“彻底重组”,或结合行业内的优秀企业进行合资经营,否则应该选择出售。

  2)如果盈利能力低是整个行业衰退引起的,即整个行业处于衰退期,企业无法对抗衰退市场的自然结局,则应该选择的财务战略是“尽快出售”,以减少损失,避免陷入资金陷阱。

  4 企业财务战略管理实施绩效考核

  传统的财务对于业绩的考核都是通过财务指标进行测算、考核,在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的综合投资,获得持续发展的动力。而平衡计分卡则把涉及企业的非财务因素考核进去,对企业战略的实施从财务角度进行了评价。平衡计分卡的基本模型见图3。

  财务计分卡体现了股东方面的价值观,通常通过利润率、销售增长率、投资回报率、现金流评估。但财务指标是一个滞后的指标,它衡量的是过去的内部的成果,而且仅以财务指标很难衡量与竞争者的差别。现在许多企业使用经济增加值(EVA)的方法来衡量投资的价值,借助于其他非财务性指标进行新的评估;客户计分卡主要是定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额,指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额,从客户指标可以看出企业的竞争力;内部流程计分卡主要是通过开发新产品和改善客户服务来提高产品竞争力,指标通常包括创新指标、内部服务指标、企业运营指标、掌握国家法规法律及企业相关制度建设的指标,从内部指标可以看出企业的综合提升力;创新与学习计分卡主要体现企业的成长与员工和企业能力素质的提高是息息相关的,指标通常包括员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素,从创新与学习可以看出企业的持续后动力。

  建立一个平衡计分卡必须遵守三个原则:因果关系、成果量度与绩效驱动因素与财务连接。但实践中要做到完善的平衡计分卡必须要提升管理层的管理水平,根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌,要做到对于企业战略有很强的分解、沟通、创新的能力。

  5 财务战略管理的实施保障

  重视企业财务战略管理,财务战略的实施必须有最高管理层——董事会的认可、支持。围绕战略管理的核心,正确处理长远利益和短期利益、整体利益与局部利益、企业利益和社会利益等关系,要有长局观、大局观。

  重视企业全面预算管理,科学筹划企业长期和短期预算,根据实际情况随时调整企业预算。使企业资源得到有效利用,将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位,直至个人的责任目标,使责任、目标相配合,提高管理效率。

  加强财务战略管理的实施与监督,财务管理必须严格按照制度办事,只有以规范办事财务管理才能有效进行,没有制度规范和监督措施企业资金运营就会陷入紊乱、低效的状态。

  建立健全预警机制,市场的多变性使企业无时无刻都处于危险中,当出现潜在危机时,预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因,使经营者能够有的放矢、对症下药,制定出有效的措施,从而保证可持续发展目标的顺利实现。

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